蔚来正在进行一场旨在降本增效的组织变革。基于长期价值和短期经营目标，公司重新评估了许多业务和项目的必要性。此次变革的核心是通过精简合并各部门，集中资源在三年内能够创造价值的项目上。
车市竞争日益激烈，大多数车企都在寻求提升经营效率的方法。蔚来创始人、董事长李斌曾表示，公司已经初步形成了围绕智能电动汽车技术产品、服务和社区的业务框架，但需要加强自下而上的体系能力建设，显著提高经营效率。当前，蔚来内部更关注如何在三年内实现最大化的价值创造，包括用户利益和经营效率。
为了推进变革，蔚来引入了“基本经营单元CBU”机制，对人力资源、行政、交付等团队进行深度整合。例如，乐道品牌的部分负责人已由蔚来区域公司总经理兼任。此外，蔚来还优化了新车销售流程，减少了线上预约和交付体验专员的工作量，从而缩减人员投入。能源部门也对每个项目和资产制定了详细的财务度量模型，以明确增加收入和减少成本的具体措施。
今年年初以来，蔚来的月度销量一直徘徊在万辆左右，与理想、零跑、小米汽车等竞争对手相比，差距逐渐拉大。乐道L60车型未能达到预期销售目标，蔚来品牌整体表现也不及预期。这导致蔚来的盈利时间表一再推迟，从2023年第四季度到2024年，再到2026年。不过，李斌最近表示，公司力争在2025年第四季度实现单季度盈利。
面对持续亏损和技术投入带来的资金压力，蔚来不断寻求融资。今年3月，蔚来控股有限公司新增了两家国资背景的股东，注册资本有所增加。这些资金支持有助于缓解公司的资金链压力。
蔚来希望通过多品牌策略抓住不同细分市场的需求，增加销量，摊薄研发和基建成本，提升盈利能力。然而，在激烈的市场竞争中，实现这一目标仍然充满挑战。对于蔚来来说，这场变革不仅是一场商业竞争，更是关乎公司生存的关键考验。